Этот текст — подробный разбор того, что происходило с Marketplace Комбинатором на протяжении 11 месяцев работы. В кейсе на странице кейсов — сухие цифры и структура. Здесь — как это работало изнутри, что не сработало и где был настоящий перелом.
Откуда взялась цифра «3,4 раза»
Если быть точным: GMV платформы вырос на 84% за 11 месяцев. Откуда тогда 3,4 раза? Это другая метрика — количество активных листингов на Wildberries и Ozon, которые управлялись через платформу. Их стало в 3,4 раза больше. Обе цифры реальные, просто про разное.
Я намеренно привожу обе, потому что в маркетинге важно понимать, что именно растёт. GMV — деньги, которые прошли через платформу. Листинги — масштаб охвата. Рост первого без второго говорит о том, что те же клиенты просто продают больше. Рост обоих — что платформа привлекает новых продавцов и удерживает старых.
Что было до
Когда я пришёл, платформа работала два года. Команда — около 40 человек, разбитых на три отдела: обработка новых заявок, сопровождение действующих клиентов, разработка (технические задачи по листингам и интеграциям).
Формально всё работало. Лиды приходили, заявки обрабатывались, листинги создавались. Но скорость была низкая, жалоб было много, часть клиентов уходила раньше, чем успевала ощутить ценность от платформы.
Главное, чего не было: единой точки ответственности за клиента. Человек, подавший заявку, мог получить ответ от менеджера по обработке, затем неожиданно оказаться у другого менеджера по сопровождению, а технический вопрос решать самостоятельно через форму на сайте.
Первые три месяца: слушаем, не делаем
Я принципиально не менял ничего первые два месяца. Только наблюдал и спрашивал. Провёл 47 глубинных интервью с селлерами — действующими, недавно ушедшими, теми, кто работал давно. Каждое интервью — 40–60 минут, без скриптов.
Параллельно тенью ходил за менеджерами разных отделов: смотрел, как они работают, что отнимает время, где застревают задачи.
Самый ценный вопрос в интервью с клиентом: «Что чуть не остановило вас от начала работы с нами?» Ответы на него дают больше, чем любой NPS-опрос.
К концу второго месяца у меня была чёткая картина: три отдела работали как три независимые компании. Передача клиента между ними происходила неформально — по телефону, в чате, иногда просто «сам разберётся». Никто не видел клиента целиком.
Гипотеза, которая не сработала
Первая идея была предсказуемой: давайте сделаем единую CRM, где все отделы будут видеть историю клиента. Мы её сделали. Потратили месяц. Картина стала прозрачнее — теперь было видно, где клиент застрял. Но сам факт застревания никуда не делся.
Проблема была не в инструменте, а в том, что никто не отвечал за то, чтобы клиент не застрял. CRM показывала проблему, но не решала её.
Это классическая ошибка: автоматизировать хаос вместо того, чтобы сначала навести порядок в процессах.
Что реально сработало: роль Project Manager
Главное изменение — введение роли Project Manager. Один человек ведёт клиента от подачи заявки до первых продаж на маркетплейсе. Он не делает всё сам — он координирует: передаёт задачи в разработку, следит за сроками в сопровождении, отвечает клиенту на вопросы.
Звучит просто. Реализовать было сложно: пришлось пересмотреть зоны ответственности всех трёх отделов, часть функций перераспределить, написать 14-пунктный чеклист передачи клиента между этапами.
Ключевое: теперь у каждого клиента есть один человек, которому он может написать и получить ответ. Не «отдел», не «поддержка» — конкретный Иван Петрович, который знает его историю.
Цифры по месяцам
Первые три месяца — диагностика, минимальные изменения. GMV почти не двигался.
Четвёртый–шестой месяц — запуск роли PM, перестройка чеклистов передачи. Конверсия из заявки в первый листинг начала расти: с 31% до 52%. Время закрытия тикета упало с 6,4 до 4,1 дней.
Седьмой–одиннадцатый месяц — система заработала в полную силу. Конверсия достигла 84%, время тикета — 2,5 дней. GMV за этот период вырос на 84% относительно старта.
Что ещё помогло
Система обратной связи после каждого тикета. Три вопроса, автоматически, сразу после закрытия. Данные в дашборде раз в неделю. До этого никто не знал, доволен ли клиент конкретным взаимодействием.
Новая приоритизация в разработке. Матрица: срочность × влияние на листинг. Раньше задачи брались по порядку — это приводило к тому, что мелкие технические просьбы VIP-клиентов ждали в очереди за общими задачами.
Онбординг для новых PM. Когда стало понятно, что модель работает, нужно было масштабировать. Написал подробный онбординг на 40 страниц — чтобы новый PM через три недели работал как опытный.
Что не сработало помимо CRM
Пробовали запустить автоматические напоминания для клиентов — «ваш листинг готов к публикации, осталось сделать X». Казалось логичным: уведомить человека, снять нагрузку с PM. Но клиенты воспринимали это как замену живому общению и начинали хуже отвечать на сообщения от PM. Отказались.
Пробовали групповые консультации для новых селлеров — вебинары раз в две недели. Явка была низкая, а те, кто приходил, задавали вопросы настолько специфичные, что общий формат не помогал. Свернули через два месяца.
Главный вывод
Рост на 84% GMV и рост числа листингов в 3,4 раза произошёл не за счёт маркетинга в традиционном понимании. Мы не запускали новые рекламные каналы и не меняли продукт. Мы изменили то, как устроен путь клиента внутри платформы.
Это важно понимать: маркетинг — не только привлечение. Иногда самый быстрый рост находится там, где клиент уже есть, но ещё не раскрыл весь потенциал. Удержать и вырастить текущих — часто выгоднее, чем привлекать новых.